Wszystkie narzędzia zostały zebrane w Narzędzia pracy konsultanta – podsumowanie

Value-Stream Mapping

Aby analizować pracę zespołów / organizacji przydatnym warsztatem jest Value-Stream Mapping. Jest to bardzo popularna technika w ruchu Lean, która skupia się na analizie aktualnego i definicji przyszłego stanu procesów dostarczania. Chcemy poznać przebieg pracy zespołów by zrozumieć, ile trwa praca i gdzie ma wąskie gardła.

Niestety, wiele organizacji nie zdaje sobie sprawy, ile czasu zabiera faktyczne dostarczanie wartości (produktów / funkcjonalności) dla ich ostatecznych klientów. Pracując w typowych, firmowych silosach zajmujemy się pojedynczym zadaniem i „przerzucamy” go dalej. Często skupiamy się przez to na lokalnej optymalizacji pracy – by jak najwięcej zadań robić z naszego obszaru. Ale to nie ma nic wspólnego z tym jak szybko nasz odbiorca dostaje finalny produkt. Bo nawet jeśli w naszym dziale praca trwa krótko, to całkowity czas dostarczania może być drastycznie inny.

Lean prioritization, Hygger review

Value-stream Mapping – https://en.wikipedia.org/wiki/Value-stream_mapping

Value Stream Mapping jest techniką, która pozwala zwizualizować strumień wartości – to w jaki sposób dostarczamy wartość naszemu klientowi. Skupiamy się by pokazać, nie tylko bezpośrednią pracę wykonywaną w danym ośrodku pracy, ale także czas przestojów pomiędzy nimi oraz średnią ilość błędów.

Warsztat rozpoczyna się od wspólnej analizy sposobu naszej pracy, od początku procesu do jego końca. Zbieramy różne informacje (tutaj w kontekście pracy informatycznej) np.:

  • Ile mamy zadań w kolejce
  • Jak długo trwa zanim zabierzemy dane zadanie
  • Jaki jest % błędów w rezultatach pracy poprzedniego zespołu
  • Ile trwa przerobienie jednego zadania, bezpośrednio i całkowicie
  • Ile trwa zanim trafi do kolejnego działu

Często robi się to w formie Gemba Walku przechodząc przez wszystkie działy w firmie. Na tej podstawie również wspólnie dzielimy się wiedzą i ustalamy konkretne wartości.

Następnie te informacje są łączone w mapę przedstawioną powyżej. Każdy ośrodek pracy jest mapowany wraz z informacją zebraną wcześniej. Na samym końcu zbieramy informacje zbiorcze:

  • Czas procesowania – ile czasu faktycznie pracujemy nad konkretnym zadaniem
  • Czas dostarczenia – ile czasu trwa dostarczenie danego zadania
  • Pracę całkowitą – ile mamy przetwarzanych zadań w całym procesie
  • Całkowity współczynnik błędu – ile z tworzonych zadań rzeczywiście jest realizowanych

i inne.

Rezultatem jest mapa, która obrazuje cały nasz proces – jak szybko dostarczamy wartość klientowi. I w przeważającej ilości przypadków okaże się, że czas dostarczania jest kilkanaście razy większy niż czas procesowania oraz mamy przerażającą ilość pracy w toku (WIP). Na tej zaś podstawie można zastanowić się, które miejsca zoptymalizować, aby szybciej dostarczać wartość klientowi.

Przykład wykorzystania

Firma produkująca sprzęt elektroniczny była zawiedziona czasem dostarczania swoich produktów do firm klienckich. W teorii każdy z działów pracował optymalnie, w praktyce całość przeciągała się i była bardzo błędogenna. Nawet drobne poprawki wymagały olbrzymiego nakładu czasu i docierały zbyt późno do ostatecznych odbiorców.

Warsztat pokazał bardzo dużą ilość pracy w toku, która była realizowana przez poszczególne działy. Zadania były przekładane, priorytety zmieniane, pracownicy skakali pomiędzy tematami. Nacisk był położony na optymalizację pracy działu zamiast tempa dostarczania.

Rezultat pozwolił zastanowić się nad planem zmiany obecnej sytuacji. Postanowiono reorganizować strukturę zespołów by była nastawiona na obszar biznesowy, a nie rodzaj przeprowadzanej pracy. Wewnątrz tych zespołów pracownicy o różnych rolach mieli mocniej ze sobą współpracować by minimalizować ilość pracy w toku.

Dlaczego warto?

Patrząc szerzej na proces skupiamy się na optymalizacji globalnej, biorąc pod uwagę pracę i przestoje. Jesteśmy w stanie szybciej odnaleźć wąskie gardła oraz poprawić efektywność całego procesu, a nie tylko jego części.