… i go nie spłaca? Poszukajmy razem winowajcy.
Zanim jednak zaczniemy, pamiętajmy, że to pytanie jest tricky. Z dwóch powodów.
- Na długu technicznym (raczej) nikt świadomie nie zarabia.
- Nie chodzi tutaj o celowe zaciąganie długu np. na potrzeby MVP. Wtedy zaciąga się dług, aby go spłacić.
Jednak w organizacjach często możecie spotkać grupy, które na długu technicznym zarabiają nieświadomie, a go nie spłacają. Czy któraś z poniższych person brzmi znajomo?
- Managerowie lub interesariusze, którzy przedkładają krótkoterminowe zyski nad długoterminową stabilność.
Zyskują bonusy za dowiezienie projektu na czas. Następnie nie partycypują w spłacaniu długu przez np. zmianę projektu czy firmy. - Zespół produktowy który jest premiowany pod kątem liczby wprowadzanych funkcji.
Nie biorą pod uwagę techniczne ograniczenia lub skutki ich decyzji dla jakości produktu. - Sprzedawcy, którzy są rozliczani za liczbę klientów, którzy wykorzystują system.
A że Ci klienci wymagają funkcjonalności, które się szyje na kolanie, to już jest problem IT. - Mogą być to również developerzy/liderzy, którzy dowożą projekt w słabszej jakości, ale szybciej.
Dzięki temu są promowani na wyższe stanowisko, gdzie nie muszą już utrzymywać danego systemu. - Developerzy mogą również zarabiać na długu technicznym będąc jedyną osobą, która może ten dług spłacać.
Wtedy staje się herosem, który jest w stanie naprawić obecny stan systemu.
Każda z tych ról odnosi konkretne zyski z zwiększania się poziomu długu technicznego.
Ale jak to, przecież organizacji jest gorzej
W trakcie prac nad tym artykułem, przeprowadziłem małe konsultacje, by poznać punkty widzenia na sytuację. W efekcie otrzymałem taki komentarz:
Nieprawda - Project Managerowie zarabialiby na projektach dających wartość dla organizacji.
I jest to wypowiedź o tyle interesująca, że uświadomiła mi pewien istotny błąd kognitywny.
Problemem, w jaki tutaj wpadamy, jest patrzenie na firmę jako na całość — nie jako na zbiór jednostek. Oczywiście, obiektywnie firma traci. Ale subiektywnie jednostkom może być nawet coraz lepiej. Poszczególne osoby będą osiągać zyski tak długo, jak organizacja żyje. A później się zwolnią i pójdą pracować gdzieś indziej.
Niestety, ludzie naturalnie są ukierunkowani na osiąganie krótkoterminowych zysków. Może nas wcale nie interesować, że w firmie będzie długofalowo źle się działo, o ile tylko bieżąca wypłata przychodzi na czas.
Jak to trafnie podsumował John Maynard Keynes:
In the long term we are all dead.
Jak organizacja sama wspiera tworzenie długu technicznego?
Nie chcę tutaj stwarzać atmosfery przerzucania odpowiedzialności i wzajemnego obwiniania. W 99% nie jest tak, że jednostki celowo pracują przeciwko organizacji. Raczej organizacja jest tak zbudowana, że sama wspiera negatywne zachowania. A to one ostatecznie tworzą dług techniczny.
Zwykle jest to spowodowane przez przez wadliwy system premii, promocji i innych zachęt:
- Skupianie się na Output zamiast na Outcome, co sprawia, że optymalizujemy się pod wykonywanie pracy, a nie rzeczywiste wyniki. Oferowanie premii lub promocji na podstawie wskaźników krótkoterminowych, takich jak liczba wdrożeń nowych funkcji.
- Brak informacji zwrotnej po całym procesie np. jaki nowo sprzedane funkcje dają zwrot dla całego produktu. Niebranie pod uwagę tych informacji przy naliczaniu bonusów i premii.
- Koncentrowanie się na nagrodach dla jednostek, a nie dla zespołów. Tworzy to konkurencję pomiędzy członkami zespołu, prowadząc do braku współpracy i mniejszej uwagi do jakości produktu.
- Promowanie “herosów”, którzy ratują pożary, zamiast osób, które sprawiają, że one w ogóle nie występują.
Można też spojrzeć na samą strukturę organizacji:
- Budowanie struktur, które nie są nastawione na cały strumień wartości. To powoduje lokalną optymalizację i premiowanie pracy działu, zamiast efektywności całej organizacji.
- Wyznaczanie nierealistycznych terminów bez dyskusji z działami, które faktycznie tworzą dane rozwiązanie. Postawieni pod ścianą, nie mamy wyboru. Musimy zaciągać dług techniczny.
- Brak ekspozycji informacji o stanie produktu do struktur osiągających zyski. Ułożenie struktury, gdzie informacja dociera zbyt późno, by mieć wpływ na decydentów.
Bardzo ciekawy jest artykuł z HBR, który opisuje jak plany bonusowe (incentive plans) powodują zwiększanie się problemów w organizacjach.
Jak zmienić organizację, aby wspierała radzenie sobie z długiem
Na pewno nie pomoże tutaj nawoływanie do walki z długiem. Nie zmienisz zachowań ludzkich. Jeśli osiągasz zyski z tego, że wypuszczasz słabe produkty i ich nie naprawiasz, to nie będziesz zainteresowany ich poprawą.
To co organizacja może zrobić to zmienić system działania, aby brał pod uwagę zarówno wartości krótkoterminowe, jak i długoterminowe.
- Definiuj cele, które biorą pod uwagę długofalowe wskaźniki. Osoby na każdym szczeblu powinny rozumieć konsekwencje długu technicznego i przedkładać zrównoważone praktyki nad krótkoterminowe zyski.
- Unikaj bonusów i premii na podstawie wskaźników, które nie są związane z całym strumieniem wartości.
- Buduj cross-funkcjonalne struktury, które naturalnie będą musiały kooperować ze sobą. Dzięki temu łatwiej jest unikać optymalizacji pod proste wskaźniki.
- Tłumacz techniczne zawiłości na miary, które są zrozumiałe przez biznes. Określaj, ile tracimy, przez to, że np. infrastruktura jest utrzymywana w skandalicznych warunkach.
- Zapewnij edukację i szkolenia osobom nietechnicznym. Pokaż, w jaki sposób organizacja cierpi przez wzrost długu technicznego.
- Zachęcaj do zarządzania długiem technicznym i nagradzaj taką poprawę. Organizacja powinna mieć proces i plan regularnej oceny długu technicznego i zarządzania nim.
Na pewno nie jest to proces łatwy ani przyjemny. Nikt nie lubi tracić bonusów, gdy zarabia na przerzucaniu problemów na innych 😅
Część z powyższych porad jest zbliżona do tych, które opisywałem w artykule o prawie Conway’a, bądź prezentacji w tym samym temacie, także jeśli interesuje Cię ten temat, koniecznie się z nimi zapoznaj.
A jak to wygląda u Ciebie?
Spotkałeś(aś) się kiedyś z taką sytuacją? Daj znać w komentarzu!
